Razvoj inovacija – upravljanje idejama u IT kompanijama – 7innovation

IT kompanije na poseban i vrlo prilagodljiv način razvijaju svoje proizvode. Često se o tom sektoru govori kao najnaprednijem i najprosperitetnijem, ali inovacije često imaju problem ugledati svjetlo dana i u IT kompanijama.
Agilni razvoj softvera, okrenutost kupcu te kratki rokovi, često onemogućuju inovativnost, ali upravljanjem inovacijama ona se itekako može potaknuti i držati na visokoj razini.

Inovacija je tako izlizana riječ… Koristi se tako često i tako netočno da je već postala i izbjegavana. Njena najjednostavnija definicija bila bi pretvaranje znanja (ideja) u korist (u profit, ali ne nužno).
Može se reći kako su korporativne inovacije i inovacijska kultura neprestano u fokusu poslovnog svijeta. Kako nema literature koja govori isključivo o upravljanju inovacijama (innovation management) u IT svijetu, odlučio sam napraviti knjigu “Developing Innovation – Innovation Management in IT Companies” koja je upravo izdana. U knjizi sam pokušao dati novi pogled na upravljanje inovacijama kroz moje iskustvo rada u tri različite kompanije, ali kroz brojne primjere iz IT tvrtki širom svijeta.

Sve organizacije, pa i one iz IT svijeta prolaze kroz turbulentna vremena usporavanja, akvizicija ili uspona što jako utječe na inovacije, može se reći kako su upravo inovacije segment koji prvi osjeti promjene unutar tvrtke. Lideri kao važan dio ekosustava, igraju ovdje najveću ulogu. Neki jedva čekaju povesti promjene, ali neki imaju osjećaj i kako su inovacije posao nekoga drugog u kompaniji. Upravljanje inovacijama je zato borba na duge staze na što se mora biti pripremljen od početka. Voditelje u velikim tvrtkama trebaju biti ohrabreni uspjesima drugih i pokrenuti ovakve programe, start-upovii trebaju formalizirati i osnaživati svoje unutarnje idejne procese, a poduzetnici pokrenuti nove idee i gradnju na njihovu temelju. S druge strane u tvrtkama koje njeguju inovacijski duh, developeri trebaju biti inspirirani kako bi promjenili status quo u svom okruženju.

„Softverske inovacije kao i sve druge vrste inovacija, traže sposobnost suradnje i dijeljenja ideja s drugim ljudima, te razgovor s kupcima gdje dobijate njihov feeback i razumijete njihove potrebe.“ – Bill Gates

DUGOGODIŠNJI RAST

Informacijske tehnologije imaju veliki rast već godinama i za to naravno postoji razlog: konstantni dotok tehnoloških inovacija, ali i inovacija poslovnih procesa jer rastuća konkurencija na tržištu pravi inovacije obvezom za svaku organizaciju.

S druge strane, najvažnije osobine novih zaposlenika ovakvih organizacija su upravo rješavanje problema, kritičko razmišljanje, inovativnost i kreativnost.

U neprestano mijenjajućem svijetu IT-a, baš je stoga jako izazovno stvarati i održavati inovacijske aktivnosti. Okružje za razvoj softvera pruža brojne mogućnosti za inovacije, ali također postavlja određena ograničenja u inovacijske procese koje je moguće zaobići, donoseći uspjeh kompaniji i inovatorima. Korištenje agilnog procesa na području razvoja softvera sa svojim kratkim ciklusima svakako predstavlja izazov za stvaranje i održavanje inovacijske kulture. Imajući to u vidu, postavljaju se sljedeća pitanja:

Kako približiti inovacijske izazove developerima i koristiti njihovo iskustvo i viziju za stvaranje novih projekata? Kako postaviti brze i jasno fokusirane izazove koje imamo pred kupcem? Kako biti orijentiran na nove poslovne ideje? S druge strane, kako nadahnuti developere na inkrementalna, često mala, ali korisna poboljšanja?​

Radim na upravljanju inovacijama više od desetljeća. Za to vrijeme sudjelovao sam u kreiranju inovacijskog programa koristeći novi sustav nagrađivanja koji je uspješno povećao inovacijske rezultate.Sljedeća velika tema bila je stvaranje posebno prilagođenih inovacijskih aktivnosti za softversku kompaniju orijentiranu prema kupcu. Iz tih iskustava mogu reći kako je okružje u softverskoj tvrtki puno drugačije nego u drugim industrijama i većina alata i aktivnosti, uobičajenih u drugim industrijama, mora biti ili prilagođena ili u potpunosti zanemarena.​

Počnimo s ljudima. Softverski inženjeri, developeri ili kako ih već nazivamo malo su različiti od “običnih” ljudi. Duboko su u mislima, ne vole uznemirujuće sastanke i često imaju kratke rokove što ih čini ljudima koji nemaju previše vremena za razmišljanje “izvan okvira”. Stoga oblik svake inovacijske inicijative treba pažljivo prilagoditi ovom posebnom okruženju.​

Procesi su također malo drugačiji nego u drugim industrijama, planiranje se vrši drugačije, a vrijeme isporuke novog proizvoda je kraće jer su sve faze procesa kraće. Rokovi u agilnom svijetu usredotočeni su na kratkoročni tempo za razliku od dugoročnog vremenskog ciklusa u waterfall sustavu ili u drugim industrijama. Upravo kratki ciklusi mogu spriječiti inovacije jer oni mogu značiti manje ili nimalo vremena za ideje. Ponekad izgleda kao da radimo u kulturi u kojoj se ne očekuju pogreške, a upravo inovacijama je potrebno okruženje tolerantno na pogreške kako bi se omogućile probojne ideje.​ Osim toga, izvoz softvera se vrši drugačije. Kada kupac kupi softver, nije ga potrebno isporučivati ​​kamionima, vlakovima, brodovima ili avionima. Klijent jednostavno treba pristup najnovijim verzijama koje preuzima. Nema izravnog kontakta s kupcem, nema fizičkih trgovina ili skladišta, već samo web stranice i poslužitelji.​

Ono što je u ovoj industriji vrlo pozitivno je naviknutost na stalnost promjena, a softverski inženjeri su naviknuti na promjene smjera kompanija, promjene projekata, zadataka i tehnologija. Stoga uspostava inovacijskog ekosustava ne bi trebala biti previše težak posao. Također, softverski inženjeri moraju se educirati i stalno biti spremni nove trendove. Jednostavno, budućnost u kojoj će na cijeni biti kreativci idealno je oblikovana za današnje IT-evce.​

U vremenu kada je lako pokrenuti proizvod, ali s njim je izuzetno teško postići prepoznatljivost i uspjeh, product manageri su ključne figure u pokretanju i održavanju inovacijskih aktivnosti.

POGLED IZ KUTA PROJECT MANAGERA

Pogledajmo što je važno za software product managere preko ankete koju je ispunilo 40 software product managera (napravljeno s kolegom Denisom Faivreom iz Worldlinea). Tražilo se navesti koliko su im važni (ili ne) alati i tehnike povezani s inovacijama i upravljanjem proizvodima te hoće li ih koristiti više (ili manje).

Iz odgovora prikazanih na slici gore. Može se vidjeti da su aktivnosti koje se smatraju najvažnijim “doprinos s prve linije prema kupcu”, “razgovori s klijentima”, ”radionice za kupce” i “market watch”. Mi ih svrstavamo kao najvažnije postupke u grupi bliskosti prema kupcima i tržištu, u koje također uključujemo “uvide sa sajmova”. Zajedno, ovo su radnje koje kroz izravnu vezu s kupcima i tržištem daju brzu povratnu informaciju o aktivnostima tvrtke.​

Slijede “competetive inteligence”, “tech watch”, “istraživanje tržišta”, “prepoznavanje trendova” i “strateške radionice” u grupi strateških uvida. To su uvidi koji se mogu dobiti od vanjskih stručnjaka, ali također i od internih stručnjaka ili strateških grupa.​

Skupinu alata za upravljanje inovacijama čine “brza izrada prototipa”, “radionice za inovacije”, “idea challenge” i “design sprint”. Ova je skupina povezana s uobičajenim aktivnostima inovacijskih managera.​

Sljedeća je skupina manje popularna: “procjena profitabilnosti”, “procjena portfelja”, “uvidi u istraživanja”, “fokusne grupe”, “hackathoni” i “uvidi iz savjetovanja”. Konačno, pronalazimo “smoke test” i “pogled na patente”, s vrlo niskom ocjenom: čini se da ove prakse nisu toliko važne za product managere. ​

Međutim, ovo istraživanje pokazuje da su product manageri najviše povjerenja imali prema:​

1. customer & market insights ​
2. tech & strategy insights ​
3. specifičnim aktivnostima upravljanja inovacijama​
4. vanjskim vezama i unutarnjim fokusnim skupinama​
   Sve su četiri grupe izravno povezane s inovacijskim aktivnostima i dio su njih na veći ili manji način.
   Također, svi su važni u postavljanju inovacijskog ekosustava u bilo kojoj IT tvrtki. ​
   Međutim, najvažnije bogatstvo u ovoj industriji su ljudi; ali mogu li se ljudi grupirati po nekakvoj kreativnoj perspektivi?

LJUDI I, T ili X?

Prvi put sam čuo za ljude u obliku slova T iz knjige Toma Kelleya „Deset lica inovacije“, gdje ih je opisao na slijedeći način: „Uživali su u širini znanja na mnogim poljima, ali imaju dubinu u barem jednom područje stručnosti.“​

Ljudi koji imaju oblik “T” odlikuju vještine s dubinom u mnogim područjima; okomita crta u “T” odnosi se na stručna znanja koja osoba ima u svom “glavnom” području, dok horizontalna znači sposobnost biti otvoren za razmišljanje u drugim disciplinama i korištenje tog znanja. Ljudi u obliku slova “T” su sjajni suradnici. U IT sektoru ti su ljudi idealni, jer nemaju samo dobro znanje o svojim zadacima, nego i sposobnost razumijevanja potreba drugih područja.​
S druge strane, ljudi u obliku “I” uglavnom su vješti samo u jednom smjeru, poput developera koji posjeduju stručnost u jednom programskom jeziku, što im je dovoljno za posao. Ti se ljudi uklapaju u IT svijet, ali trebali bi se educirati upravo zbog budućih izazova. Takvi ljudi prolaze uobičajena ispitivanja procesa zapošljavanja i zapošljavanja, ali kasnije im se često teško prilagoditi.​

Osobe u obliku slova “X” imaju liderske vještine, jer poznaju u dubinu svoju temu, ali imaju i vještine vođenja i upravljanja timovima, te su sjajni kandidati za menadžment.​

„Tree-shaped“ ili „ljudi u obliku drveća“ imaju duboko znanje i iskustvo u mnogim područjima. Kod njih su znanju iz temeljnog područja dodana dodatna znanja iz drugih polja, što ih čini najboljim problem-solverima.​

U inovacijskom ili kreativnom procesu te vještine zauzimaju svoje mjesto i mogu se uklopiti u nekoliko uloga. Unutar timova za inovacije moglo se brzo uočiti da ljudi imaju sposobnost suradnje, razmišljanja na drugačiji način, sposobnost vođenja ili povezivanja točaka i rješavanja problema. Vrlo je važno poznavati ljude, ali može li ih se i ranije uočiti? Možda bi to trebalo učiniti kad se ljudi zapošljavaju?

Mnoge tvrtke zapošljavaju developere sa znanjima koja su trenutno potrebna i koja rješavaju njihove trenutne potrebe. One imaju stalnu potrebu za grupom developera koje bi trebalo zaposliti “odmah” i ne zanimaju ih previše ostale vještine njihovih novih zaposlenika.​

Kaže se da imati visoki IQ bez socijalnih vještina je isto kao imati super brzo računalo bez internetske veze. Ljudi „u obliku slova T“ mogu na zadatak gledati s druge točke gledišta, a kako imaju vještine i iz drugih područja, mogu se nadahnuti i upasti u izazove za teme koje im nisu glavno područje, vrlo zanimljiva karakteristika za buduće inovacijske zadatke.​

KAKO PREBACITI LJUTE IZ “I” U “T”?

​Izmjene posla ili treninzi mogli bi proširiti perspektivu ljudi, ali oni moraju dobrovoljno izaći iz svoje zone komfora. Oni mogu sami napraviti ovaj korak, ali trebaju ih privući druge teme, trebaju čitati, istraživati i komunicirati kako bi proširili svoje vidike.

Na slici 1.2 prikazano je kako se različiti oblici osoba odnose na informatičku tehnologiju i kreativnost. Ljudi „u obliku slova I” mogli bi biti stručnjaci u svom području, ali vjerojatno bi stvorili samo poboljšanja iz svog radnog područja. Ljudi „u obliku slova T“ s ekpertizom u nekoliko tema imaju više šanse za stvaranje inovacija od ljudi „u obliku slova I“, jer imaju širu perspektivu i raznovrsnije znanje. Oni su također dobar dodatak svakom inovacijskom timu. Svojim voditeljskim sposobnostima, ljudi „u obliku slova X“ bi mogli biti kandidati za upravljanje inovacijskim timovima i imati osnove da postanu intrapreneueri (unutarnji poduzetnici). Na kraju, ljudi „u obliku drveća“ imaju mogućnost riješiti probleme svojim dubokim znanjem i iskustvom; mogli bi se uklopiti bilo gdje u inovacijskim aktivnostima.
Moraju biti prepoznati i biti dio inovacijske zajednice.

PROBLEM INOVACIJA U ISTOČNOJ EUROPI

Prilično smion naslov? Kako reći nešto o problemu koji postoji u više zemalja i u tako velikom dijelu našeg kontinenta? Ima li Istočna Europa stvarno problem u ovoj temi?

U bivšem sustavu svi smo prošli obrazovanje u kojem smo bili “pioniri” koji su bili jednako obučeni, imali pionirsku zakletvu i knjižicu. U zakletvi smo se obvezivali na poštenje i marljivost (i još štošta…). U osnovnoj školi, najveća kazna bila je baš oduzimanje te pionirske knjižice. To su bili osamdesete, vrijeme inflacije, redukcija isporuke električne energije i oskudice sa izvoznim proizvodima. Mi djeca smo stajali u redovima u trgovinama kako bi naši roditelji dva puta dobili sljedovanje nekog artikla. Mnogima su roditelji radili u velikim društvenim poduzećima koja su pružala sigurnost, ali nije bilo velike razlike u plaćama čak ni za efikasnije poslove. Ono što najviše karakterizira to vrijeme je užasna sporost i neefikasnost državnih institucija.

Niall Ferguson u svojoj knjizi “The Great Degeneration” naziva ovaj efekt izvlačećim institucijama koje stoje nasuprot inkluzivnim instutucijama u Zapadnoj Europi koje su tamo kreirane čak stoljeće ranije. Najbolji opis toga vremena bio bi kako je sve je išlo polako, korak-po-korak, bez poremećaja, u dinosaurskom stilu (veliki napor pri pokretanju, ali sporo u promjeni pravca).

U današnjem vremenu, skoro 30 godina nakon tranzicije u novi sustav, istočni dio Europe, pa tako i Hrvatska i dalje i te kako kaska za zapadnim dijelom kontinenta. Problem se ne može očitije pokazati nego gledajući European Innovation Scoreboard gdje samo jedna istočnoeuropska zemlja – Slovenija spada među “Jake inovatore”, a sve ostale zemlje među “”Umjerene” i “Skromne inovatore” na dnu liste. Gledajući detaljnije, prema profilima zemalja kao Hrvatske, vidljivo je kako su najgori rezultati, tj. zaostajanje povezani s MSP Inovacijom, šansom-vođenim poduzetništvom, javno-privatnim inovacijskim vezama ili patentnim prijavama. Vidljivo kako su sve nevedene stavke jako povezane baš s 30-godišnjom povijesti spomenutom ranije i može se smatrati ostavštinom proslog sustava.

Broj patenata oslikava stanje industrije i R&D-a, Hrvatska je u 2019. imala samo 19 patentnih aplikacija prema EPO-u (European Patent Organisation), Madžarska 100, Rumunjska 40, Bugarska 34. S druge strane Austrija je imala 2341 prijava iste godine, a Belgija 2423. Ovo je povezano i s vremenom devedesetih kada su mnoge istočnoeuropske industrije jednostavno nestale i nikada se nisu oporavile. Recimo to politički: kompanije nisu preživjele transformaciju na međunarodno i slobodno tržište.
Nije nevažno napomenuti: od zemalja EU Hrvatska je 2019. imala najmanje prijavljenih patenata (da, i Malta ima veći broj – 56)!

BORN AFTER TRANZICIJA

Ali danas imamo mladce koji dolaze sa sveučilišta koji su rođeni daleko poslije tranzicije i ne bi trebali imati usađeno stari state-of-mind, pa što je onda problem? Prvo, edukacijski sustav se nije (puno) promjenio, i dalje je najvećim dijelom jednak kakav je bio i prije 30 godina bez potrebne adaptacije na postojeće, a da ne spominjemo tek buduće trendove. Sigurno, postoji pomak u ovom segmentu, ali on je vidljiv tek posljednjih godina.

Nadalje, jasno je da postoji manje poduzetnika i manje kreacija novih kompanija koje su stvorene oko novih ideja. Ima naravno mnoštvo dobrih primjera i uspješnih startupova, ali brojke ni izbliza nisu na istoj razini kao na zapadu kontinenta.

Najveći ostatak iz prošlosti je nedostatak povezanosti između sveučilišta i realnog sektora i ovdje postoji veliki prostor za poboljšanje. Sveučilišta također nemaju inkubatore, a studenti tehničkih studija nemaju dovoljno poslovnih vještina koja bi ih gurnula prema poduzetništvu. Kreativnost se ne podupire dovoljno, niti se o njoj dovoljno uči.

Slijedeća stvar je nedostatak bilo kakve inovacijske aktivnosti u većini kompanija. Upravljanje inovacijama (Innovation Management) kao vještina još nije dovoljno prepoznata. Najveći pokretači inovacijski aktivnosti su zato najčešće strane kompanije. S druge strane, domaće tvrtke često nemaju ni traga inovacijskim aktivnostima, što ih čini najčešće samo pratiocima trendova ili kopiraocima koji nemaju pravu šansu za rast na međunarodnom tržištu.

Promjene u edukacijskom sustavu i administraciji, te uvođenje kreativnosti i inovacijski metoda kao dio svakodnevnog poslovnog života u svim sektorima donijelo bi promjenu na bolje. Fokusiranje na društvo znanja i industrije koje mu se naslanjaju trebalo bi smanjiti jaz između dvije polovice kontinenta u budućnosti.

INOVACIJE UNUTAR KOMPANIJA

U svijetu neprestanih promjena i novih trendova jako je važno imati u svom timu, odjelu ili organizaciji ljude koji razmišljaju drugačije i koji pristupaju problemu na drugačiji način. Često je teško prepoznati kreativce ili inovatore. Oni su stidljivi i često skrivaju svoje ideje u strahu od kopiranja. Ipak neke njihove osobine se uvijek probiju:
● Inovatori moraju ispuniti svoje unutarnje porive,
● inicirati nove projekte,
● poremetiti trenutni status quo,
● otvoriti nove mogućnosti,
● inovatori su maštoviti,
● često su i sanjari,
● žele ostvariti svoje vizije,
● moraju biti spremni na neuspjeh,
● moraju biti spremni na kritku,
● nači nove puteve za realizaciju svojih ideja,
● uvijek se nadograđivati na prošlu ideju,
● biti otvoreni na promjene i poboljšanja svojih ideja.

Pravi inovatori su strastveni u govoru o svojim idejama i napravili bi sve za ostvarenje istih. Ova strast može povući projekt ili cijeli tim u pravcu izvršenja i ostvariti projekt koji nije izgledao izvodljivim. Dovoljno je pitati osobu što je najuzbudljivije u onome što trenutno radi i sva strast će izaći na vidjelo.

Ponekad, inovatore zovemo “pobunjenicima” koji ne toleriraju trenutni sustav u svom okružju. Oni lome status quo i ako su podržani mogu donijeti mnoga poboljšanja i nove ideje. Možemo reći kako su inovatori ključan dio inovacijskog uspjeha. Ali kako pokrenuti proces ili sustav koji će njegovati inovacije?

INOVACIJSKA KULTURA I INOVACIJSKA KLIMA

Visoki nivo inovacijske kulture je važno i veliko dostugnuće koje će svaku organizaciju napraviti ponosnom, ali put do prave kulture ide cestom koju zovemo inovacijska klima.

U tvrtki mora biti izgrađen inovacijski ekosustav. Prvi korak prema pravoj klimi je dobra podrška s vrha, te spremnost za uključivanje inovacija u tvrtkinu misiju i strategiju. Slijedeći korak ukljućuje interni marketing, alociranje potrebnih resursa i pokretanje upravljanja idejama (idea management).

Interni marketing kao podrška pokretanju novog inovacijskog programa i procesa mora dosegnuti sve dijelom ogranizacije, ovo upoznavanje s programom važan je korak pri pokretanju inovacijke klime. Važno je reći, kako upravljanje idejama zahtjeva procese i alate koji moraju biti kreirani u skladu s tvrtkinom poviješću.

Inovacijska kultura zahtjeva više vremena; ona bi trebala doseći svakoga i svi bi trebali biti svjesni inovacijskih napora oko sebe. Ali, kada ćemo znati jesmo li dosegnuli određeni nivo inovacijske kulture? Naravno, ona može biti mjerena brojem prijavljenih ideja, ali prava kultura se mora osjetiti. Svatko može osjetiti kada se počnu okretati “pravi kotači”, kada ideje dolaze u sustav i kada su glatko procesuirane. Kada ljudi oko nas počnu pričati o idejama, inovacijski stroj je pokrenut.

Ukratko, klima oblikuje okružje, ali kultura donosi život u inovacijski ekosustav.

KAKO INTROVERT MOŽE BITI USPJEŠAN INOVATOR?

Pola stanovništva su introverti, ali edukacijske i organizacijske strukture su najčešće okrenute prema ekstrovertima. U nekim okružjima, poput IT industrije – introverti su ipak većina. Baš tu dolazimo do izazova kako doseći do tih ljudi koji mogu biti ključ uspjeha inovacijskih aktivnosti.

Radimo s ljudima koji sjede u zadnjim redovima na brainstorming radionicama i ne kažu nijednu riječ tijekom jednog sata. Ovi ljudi su zatvoreni u svoj svijet i nemaju namjeru dijeliti svoje ideje. Naravno, i oni mogu imati velike ideje i pravo je pitanje kako ih uključiti u inovacijski proces?

Prilagodbom.

Odmah možemo zaboraviti klasični brainstorming. Prijava ideje mora biti jednostavna s uključivanjem adaptiranih inovacijskih natječaja, gdje svatko ima jednaku priliku za prijavu, ali i realizaciju ideja.

NJEGOVANJE INOVACIJA

Kako se pojedinci i klima organizacije uklapaju? Zašto ne može biti dobrih rezultata ako za njih ne postoje preduvjeti?

Jeste li čuli kako se vaš prijatelj, rođak ili u najgorem slučaju kolega rugaju svojem nadređenom ili upravi jer “rade nešto glupo”. Na pitanje “zašto ne predložite rješenje?”, dobijate čest odgovor “oni me ne bi slušali” ili “ne zanima ih moje mišljenje” ili “pustit ću ih da rade što ih je volja!”.

Ova barijera između zaposlenika i tvrtke – nazovimo je “naučena bespomoćnost” osobina je organizacija gdje zaposleni brzo nauče da nema potrebe za kreativnim razmišljanjem ili razmjenom ideja i ona je primjer kulture koja se mora promijeniti. Ovakvo radno okružje postoji svuda oko nas I zato je vrlo lako zaključiti koliko je veliki prostor za napredak.
Lako je zaključiti da u takvom okružju, nema mjesta za “bottom-up” ideje – ideje koje dolaze od zaposlenika. Ideje naime, jednostavno nemaju plodno tlo za realizaciju: “Ovo već postoji”/”Radimo ovako već godinama, zašto bi to sada mijenjali?”/”Ovo neće raditi u stvarnom svijetu!”/”Nemamo vremena za ovo!”/”Ovo nije naše područje!”… mnogo je rečenica koje su spremne za održavanje statusa quo.

Razlozi zbog kojih inovator dolazi do zida u svojoj organizaciji su najčešće politički (netko će ispasti nesposoban), iz straha (od promjene), iz zavisti (“to nije moja ideja, zašto bi je podupirao”) ili jednostavno iz lijenosti (zašto učiti nove tehnologije kada možemo raditi na stari način).

Promjena je naravno neizbježna, ali dolazi u koracima. Zato se nakon prepoznavanja postojećih barijera treba pokrenuti proces uspostavljanja inovacijske kulture u organizaciji. Inovacijska klima, inovacijski duh ili kultura – kako god je zvali – je nemoguća bez podrške vodstva organizacije, koje mora stajati iza zahtjeva utemeljenih na strategiji tvrtke. Zadaća kreiranja inovacijske kulture, koja obuhvaća kreativnost zaposlenika te donošenje novih inovacija koje osiguravaju budućnost tvrtke, zato sigurno najprije pripada managementu. Potrebno je definirati ciljeve (kratkoročne i dugoročne), voditelje (inovacijski manager), mjere (inovacijske metrike) i budžet koji će biti osiguran za život ovog procesa. Nova inovacijska strategija treba biti i dobro oglašena unutar tvrtke, što se najbolje postiže naglašavanjem primjera uspješnih, tj. realiziranih ideja. Svatko u organizaciji treba znati kakve su nagrade nakon prijave ideja, jednako kao i kakav je proces prijave, te gdje se može saznati sudbina ili trenutni status svoje ideje.

U prošlosti su se ideje sakupljale pomoću kutije prijedloga (suggestion idea-box) ili sl. Danas se sustav prikupljanja ideja lako realizira pomoću web (intranet) alata koji jednostavno prati faze procesa, ali i daje informacije kako organizatoru, tako i učesniku inovacijskih kampanja.
Jedan od najvažnijih faktora je povjerenje u organizaciju, jer ako zaposlenici ne vjeruju svojoj kompaniji neće u njoj niti pokušati inovirati dijeleći svoje ideje. Pozitivan aspekt koji može utjecati na inovacijsku kulturu može biti i prirodni okoliš, primjerice raspored na radnom mjestu, boja, svjetlo ili prostor koji mogu utjecati na kreativnost. Upravo je kreativnost nulta točka inovacijskog procesa, a kreativnost pojedinca je naravno pokretač svake ideje.

KREATIVNOST

Kreativnost je po definiciji, sposobnost kreiranja novih ideja, ali ideja kao rezultat kreativnosti mora ipak imati ekonomsku vrijednost da bi mogla biti smatrana inovacijom. Kreativnost na kraju rezultira idejama koje mogu, ali ne moraju biti inovacije. Može se reći da inovacije ovise o kreativnosti, ali kreativnost je samo početak dugog puta koji ideja mora proći da bi postala produkt. Možemo imati ili nemati kreativnosti u svome poslu, ali inovacija će na kraju nastati i biti realizirana samo u slučaju definiranog inovacijskog procesa.

Ljudi su po prirodi kreativni, ali kompanije često nisu, te ometaju i zatomljuju kreativnost. Pojedinci koji imaju sposobnost kreiranja inovacija neće moći ispoljiti svoju inovativnost u organizacijama koje ne potiču kreativnost i nemaju izgrađen bar najjednostavni inovacijski proces.

Ključ je u kreiranju modela koji opisuju inovacijski proces, te omogućuju i neuspjeh koji je vrlo čest kod ovakvih poduhvata – priča o inovacijama je priča o neuspjesima, jer tek će svaka deseta ili dvadeseta ideja doživjeti svoju realizaciju.

Kao najveći rizik povezan s ovom temom može navesti ne-inoviranje. Naime, ako tvrtka nema inovacija, ona dozvoljava konkurenciji da oblikuje budućnost kreiranjem tržišta koje više nije zainteresirano za stari proizvod. Zbog toga se može reći da su izazovi povezani s inovacijama veliki, ali rizik ne-inoviranja je puno veći.

Jasno je da su kompanije ponosne na svoje posljednje inovacije i vole se s njima hvaliti, ali važno je isto raditi i interno. Nakon realizacije ideja, one trebaju biti predstavljene unutar tvrtke, kao i osobe koje su ih pokrenule.

Inovacijska kultura može biti dosegnuta samo ako je inovacija visoko vrednovana unutar tvrtke, inovacija mora biti način života i kao takva pristuna u svim kutcima kompanije.
Kada inovacija bude odgovornost svakog zaposlenika možemo govoriti o inovativnoj tvrtci koja svoj razvoj temelji na kreativnosti svojeg najvrednijeg blaga – svojih ljudi.

SVAKI INŽENJER TREBA POSLOVNJAKA

Svijet koji poznajemo vođen je od strane poslovnih ljudi, ali je ipak oblikovan od strane inženjera. Svaki inženjer reći će kako bi svijet bio bolje mjesto kada bi tehničari mogli imati više odluka u svojim rukama. U njihovom mikrokozmosu (poduzećima) inženjeri će često i imati glavnu riječ, ali kolika im pomoć ipak treba s ne-tehničke strane?

U korporacijama inženjeri postaju menadžeri, što je prirodno, dio inženjera edukacijom i promocijom postaje dio srednjeg i višeg menadžmenta. Kao inženjer koji radi u sofverskoj industriji gdje su na 95% pozicija inženjeri mogu reći kako stvari tako mogu zasigurno funkcionirati – ali što je sa startupovima, gdje nema ni vremena ni budžeta za ovakve edukacije?

Velike ideje često dolaze iz suradnje, svaki Jobs treba Wozniaka i svaki Tesla treba Westinghousea, lista se može nastaviti nadugačko… Baš je Tesla lijep primjer – najveći izumitelj 20. stoljeća bez nekog interesa za stvaranjem profita koji je živio u moru “korporacijskih morskih pasa”. Konkurencija je ignorirala, pa kopirala i na kraju krala njegove ideje. Bez sponzora, Tesla ne bi komercijalizirao svoje ideje. Čak i najveći umovi trebaju pomoć.

Unutar korporacija mnogi inovatori su introverti ili jednostavno nemaju hrabrosti ili snage za borbu za svoje ideje. Strah, neiskustvo ili samo nedostatak inovacijske kulture u njihovu odjelu ili cijelom okruženju može blokirati zaposlenike. Zato korporativni inovatori trebaju sponzore – često nadređene – na svojoj strani.

Često držim predavanja na Ekonomskom fakultetu gdje studenti-budući poduzetnici pitaju kako biti uspješan i razvijati ideje. Oni mogu napraviti koncept, ali nemaju tehničkog znanja za realizaciju ideje. Što mogu napraviti? Odgovor leži u suradnji. Ekonomisti trebju imati partnere iz inženjerskih profesija i obrnuto.

Primjetno je kako mnogi startupovi imaju nekoliko sofveraša, ali malo poslovnjaka. Kasnije, osnivač ili voditelj pokušava naučiti vještine koje bi isto tako mogle doći i od partnera koji već ima znanje iz menadžmenta/poduzetništva. Ova edukacija može stvoriti novog lidera ili inovatora, ali isto tako može biti i velika pogreška koja će startup stajati budućnosti. Mnogi poduzetnici nisu u mogućnosti gurati svoje ideje i moraju odgoditi ostvarenje svojih snova, jer ne mogu naći partnera s potrebnim skillovima.

Najbolje rješenje je edukacija tehničara od samog početka s ne-tehničkim vještinama. U zemljama poput Hrvatske, gdje netko tko studira neki tehnički studij ima jako malo mogućnosti ćuti lekcije iz poduzetništva, ovakva edukacija trebala bi biti bi obavezna.

AGILNO

Agilno je donijelo novi način razmišljanja i novu organizaciju IT projekata. Orijentiranost na kupcu, te brzo odgovaranje na sve zahtjeve kupaca kao i mogućnost brzih poboljšanja odlika su Agilea. Ali je li Agile donio i lakši put inovacijama? Još više, jesu li agilno i inovacije u suprotnosti jedno prema drugome?

Kod oba procesa fokus je na implementaciji, trenutnom stanju i mogućnosti samo-organiziranja, te discipliniranosti timova. Agilni timovi su spremni za brze promjene smjera što je osobina i inovatora.

Fokus je na timovima koji razvijaju feature i imaju kulturu kontinuiranih poboljšanja.
Inovacija, jednako kao i Agile ima fokus na kupcu, ali razlika je u tome što inovacije kreiraju promjenu, dok kod se Agilea adaptiramo na promjenu.

Agile bi kao svoj rezultat trebao isporučivati i produktne inovacije, ali i procesne inovacije koje bi bile nove ideje za procesna poboljšanja koja se javljaju u ovom iterativnom procesu.

Esencija inovacije je sloboda, ako nema slobode (vremena i resursa) unutar sprintova, neće biti ni inovacija. Strogo planiranje vremena ne daje šansu za ništa drugo osim rada na user storyima, pa bi nove ideje trebale biti poznate unaprijed, prije planiranja releaseova i sprintova unutar timova.

Okretanje prema inovativnom modelu značilo bi preispitivanje iz “kako poboljšati produkt?” u “kako radikalno promjeniti naš produkt?” ili “kako ući na novo područje?”.

Paralelno s razvojem produkta potrebno je kreirati ili koristiti postojeću softversku platformu za praćenje svih ideja, te kreiranje programa nagrađivanja. Retrospektive se mogu prilagoditi kako bi otkrivale i pratile kontinuirana poboljšanja, a kasnije i radikalnije ideje.

Ali, da li Agile sa svojim iterativnim i inkrementalim razvojem sprječava radikalne inovacije jer im jednostavno ne ostavlja dovoljno resursa za inkubaciju?

Odgovor je jednostavan. Da. Problem je u fokusu na slijedeći feature trenutnog produkta ili na razvoj nove verzije istog produkta, ali to je sve samo nadogradnja postojećeg.

Radikalna inovacija treba mjesto i vrijeme za rast i može biti rađena samo u paralelnom okružju. Zato inovacijski program treba uključiti inicijative koje mogu motivirati, educirati i na kraju podržavati svakoga unutar tvrtke. Paralelni program mora imati jaku podršku s vrha jer taj će program “uzimati” ljude s njihovih projekata. Ako ideje doesgnu zrelost, inovatori moraju dobiti vrijeme za kreiranje prototipova, za analize i prezentacije što jednostavno nije kompatibilno sa svakodnevi+nim poslom gdje će uvijek biti ometani. Zato inovatori moraju dobiti vrijeme u kojemu se mogu izolirati i posvetiti radu u inovacijskom timu koji je oformljen oko inovacijskog projekta.

MOŽE LI PRODUCT MANAGER UPRAVLJATI INOVACIJOM?

Product manager može biti odgovoran za inovacije s cijljem dodavanja vrijednosti svojim produktima.

Najčešće se to radi poboljšanjima, ali moguće koristiti i inovacije u slučaju kada baš product manager inicira inovacijske aktivnosti (kao inovacijske natječaje). Također, eksterne konekcije i poznavanje tržišta i trendova koje product manager ima, mogu biti početak uspješne inicijative.

KAKO UVJERITI DEVELOPERE NA PRIJAVU IDEJA?

Developeri su kreativci, oni svakodnevno pronalaze nova rješenja? Da, ali… Često su vrlo suzdržani u prijavi i objašnjavanju svojih ideja. Postoje dva razloga za to:

Ne vjeruju drugima ili misle kako će drugi samo upropastiti njihove ideje. Oni se žele posvetiti svom radu i napraviti ideju dok drugi ni ne znaju za nju. Ideja je “njihovo dijete” za koje ne treba nitko znati dok ne bude imala svoju prvu stabilnu verziju.

Često sam gledao developere kako prijavljuju inkrementalne ideje koje donose uštede sa svojim malim poboljšanjima trenutnog produkta ili poboljšavalju proces razvoja ili testiranja, ali oni to neće napraviti ako nema nekakve nagrade, pa makar u obliku prezentacije pred kolegama ili vodstvom.

Na pitanje “što bi bila najbolja nagrada u inovacijskom programu?” koje sam postavio nakon jedne inovacijske radionice grupi od 30-tak developera, čak 55% je odgovorilo “implemenatcija ideje”, 20% “javno priznanje” a ostalih 20% sudjelovanje na konferencijama ili eksternim treninzima. Uvijek je najveća nagrada – realizacije ideje.

Ali što je s većim poslovnim idejama? U tom slučaju developeri moraju vjerovati svojoj kompaniji. Ako su razočarani ili nemaju vjere u inovacijski proces, možemo zaboraviti kako ih možemo uvjeriti da njihova ideja stvarno može biti i realiziana interno. Developere možemo podijeliti u tri grupe vezano uz njihovu vjeru u inovacije unutar poduzeća:

Poboljšavači – kreiraju male alate ili skripte koje im pomažu u podizanju environmenta ili ih koriste za brže testiranje ili automatizaciju, često ih dijele sa svojim timom. Ovo su poboljšanja u svakodnevnom poslu koja donose uštedu vremena, a time i novca unutar tima. Često, ovi alati ostaju ograničeni samo na jedan tim, bez dodatno dijeljenja unutar cijelog odjela ili organizacije ako ne postoji program koji podupire poboljšanja kao dio inovacijskog managementa.

Nevjernici – nema šanse da oni prijave ideju, oni nemaju vjeru u sustav i jedina šansa za probraćenje ovih ljudi leži u primjerima uspješnih inovacija koje će ih razuvjeriti i pokazati kako sustav ipak djeluje. U slučaju iskusnih developera, ovo je čak i teži zadatak, jer moguće imaju neke povijesne predrasude prema nadređenima ili cijeloj kompaniji. Ponekad su frustrirani svojim poslom ili ulogom u timu. I u tom su slučaju najbolje oružje priče o uspješnim primjerima koje će im pokazati kako su njihovi kolege uspjele napraviti uspješnu inovaciju interno. Važno je napomenuti kako inovacija ponekda može pomoći i u hvaljenju rada nekih individua koji se ne ističu u drugim poljima. Uključenost u inovacijske aktivnosti može biti i dio godišnjeg ili polugodišnjeg razgovora s direktno nadređenim i može podstaći neke “nevjernike” na akciju.

Inovatori – oni su uvijek inovativni i u slučaju ako njihove prošle ideje nisu bile realizirane, oni će i dalje prijavljivati nove ideje. Ova vrsta developera trebala bi biti brzo prepoznata i “njegovana” unutar kompanije. Oni su često dio “Task Force” tima ili “VIP persons” tima koji rade na posebnim inovacijski natječajima koji su otvorene i zamišljeni samo za njih. Zgodno je takve inovatore staviti zajedno u sobu i održati brainstorming kada facilitator ima ulogu samo ih pustiti u prosperitetnu raspravu. Na kraju, ovi će briljantni ljudi generirati nove ideje, slijedeći korak ih je napraviti vidljivima (i ljude i ideje). Također, može ih se dodati i grupama eksperata, trend-huntera ili trend-spottera unutar tvrtke povezane s technologz management aktivnostima.

METODA 7 INOVACIJA

Kako bi inovacijski proces napravio jednostavnijim uobličio sam metodu 7 inovacija. Ona se fokusira na kreiranju brzog inovacijskog procesa koji je osjetljiv na kratkotrajne ciljeve. Ono što čini ovu metodu unikatnom je prepoznavanje njenog iterativnog pristupa s dubokim skeniranjem sposobnosti poduzeća uključujući interne inovatore kao najveći izvor kreativnosti u svakoj organizaciji.

Krećemo s “awakening” fazom koja pokreće inicijalni natječaj u kojem “isprobavamo puls” poduzeća i otkrivamo inovatore. Tema natječaja može biti široka – npr. buduća strateška tema kompanije koja bi mogla privući inovatore i izvući na vidjelo njihovu kreativnost. Natječaj bi trebao biti otvoren za sve, a opis teme trebao bi biti jednostavan i razumljiv. Sve prijave trebale bi biti vidljive svima kako bi potakle na nove ideje. U ovom trenutku, najvažnija je brojnost ideja, a kasnije se kroz nekoliko decision-gateova može priči filtriranju najboljih ideja.

Proces se mora držati transparentnin, jer inovatori u svakom trenutku moraju znati u kojoj je fazi njihova ideja što je važan dio inovacijske kulture. Najbolji inovatori, naravno, nisu oni koji prijave najviše ideja nego oni koji mogu “razmišljati drugačije” i koji mogu prezentirati ideje čija kvaliteta “se može osjetiti”.

Inicijalna faza koristi i učenju o jakim i slabim dijelovima procesa unutar poduzeća, te o problemima koje inovatori ili interni poduzetnici imaju kako bi implentirali svoju ideju ili samo izradili njen prototip.

Kada je gotov inovacijski natječaj imamo listu ideja i inovatora i počinjemo novu fazu “Evaluation”. Kako odlučiti koje ideje trebaju biti eliminirane, a za koje trebamo dodatne opise za slijedeće faze procesa?

U ovom trenutku potrebno je uključiti prave ljude, decision-makere, specijaliste za tržište, te trendspottere koji mogu biti dio evaluacijskog tima. Kriteriji moraju biti jednostavni i jasni i oni će donijeti ocjenu svakoj ideji koja najprije mora biti u skladu s tvrtkinim portfeljom. Važno je napomenutu kako svaka ideja treba imati istu šansu i sve trebaju biti predstavljene na isti način.

Sama tvrtka mora znati svoje sposobnosti i strategiju kako bi mogla biti u mogućnosti odlučiti o sudbini svake ideje na kvalitetan način. Nakon pregleda i evaluacije, dolazimo do odluke – “Decision”, kada se mora odlučiti koje ideje prolaze do slijdeće faze. U centru ove faze je inovator iako će možda dobiti pomoć i drugih kolega u pretvaranju ideje u projekt. Nakon postavljanja budžeta, ideja postaje projekt i biti će tretirana jednako kao i postojeći projekti u ovom okružju koji se realiziraju – “Realization”. Naravno samo će mali dio prijavljenih ideja doći do ove faze, nakon koje slijedi ne manje važan dio – “Storytelling”.

Dijeljenje iskustava jako je važno za održavanje inovacijske kulture kao dio internog marketinga za inovacijski proces u tvrtci koji donosi nove ideje, ali i nova inovatore.

MEHANIZNI USPJEHA

Kako bi inovaciji dali dodatnu šansu i ne bi ovisili samo o top-down ili bottom-up inicijativama mogu se uspostaviti dodatni mehanizmi koji podižu inovacijski potencijal. Tvrtka može ponuditi inovatorima šansu za realizaciju svojih ideja kroz korporativni inkubator provodeći potporu internim poduzetnicima, može akvizirati i time kupovati inovacije, može i kooperirati s drugim kompanijama dijeleći patente ili sudjelujući u zajedničkim istraživanjima ili može dozvoliti spin-off internih startupa koji su spremni za život u vanjskom svijetu. Još jedna opcija su otvorene inovacije, tj. otvoreni inovacijski natječaj otvoren vanjskim suradnicima, ekspertima, studentima ili jednostavno bilo kome tko vidi taj natječaj. Provođenje je slično već spomenutim internim inovacijskim natječajima.

DEVELOPING INNOVATION

Knjiga “Developing Innovation – Innovation Management in IT Companies” je upravo izašla iz tiska. Knjiga donosi svježu perspektivu za upravljanje inovacijama u IT okruženju koristeći primjere startupova, ali i dugovječnih kompanija kao što su Cisco, Ericsson Nikola Tesla, Lufthansa Systems, Worldline, Amdocs, Telefonica i Enea.